۲-۱-۲۸-۱۳ مدل ژوزف ام پوتی^[۴۰۳](۱۹۹۵)
این مدل در قالب عملکرد منابع انسانی (به عنوان بوجود آورنده ی بهره وری) مطرح شد و توسط ژوزف در سال ۱۹۸۵ ارائه شده است.
ژوزف ام پوتی عوامل مؤثر بر بهره وری کارکنان را چنین برشمرد:
آموزش کارکنان؛
فراهم آوردن رضایت شغلی؛
حسن روابط کارگر و کارفرما؛
در این مدل بر روشن بودن اهداف بهره وری برای کارکنان تأکید شده چرا که این کار آنها را به همکاری و همراهی برای تحقق اهداف تشویق می کند و مجال مشارکت و قبول مسئولیت را برای کارکنان فراهم می آورد؛

وضوح و روشنی شغل موجب اطمینان کارکنان می شود؛
و در نهایت اینکه کارکنان باید التزام عملی مدیریت رده ی بالای سازمانی را نسبت به اهداف بهره وری لمس کنند (ام پوتی، ۱۹۹۵ ترجمه ی علایی، ۱۳۷۱).
۲-۱-۲۸-۱۴ مدل کیت دیویس و جان نیواستورم^[۴۰۴] (۱۹۸۶)
کیت دیویس و جان نیو استورم عوامل مؤثر در بهره وری را چنین برشمردند:
کیفیت رهبری،
اعتماد متقابل کارگر و کارفرما،
دو سویه بودن ارتباطات انسانی،
عادلانه بودن پاداش ها،
وضوح و روشنی و مشارکت کارکنان،
امکان رشد و پیشرفت کارکنان (دیویس و نیواستورم، ۱۹۸۶ ترجمه ی طوسی، ۱۳۷۰).
۲-۱-۲۸-۱۵ مدل توتل (۱۹۸۶)
توتل^[۴۰۵] و همکارانش روش شناسی با جهت گیری سیستمی را برای ایجاد شاخص های کارآیی و اثربخشی ارائه کردند، در این مدل از یک هماهنگ کننده خارج از سازمان که متخصص در فعالیت ها و فرآیندهای گروهی است، استفاده می شود. مدل توتل از بالا به پایین است و در آن مدیریت اهداف، واحدها را مشخص می کند برخی از مدیران عالی و زیردستان آن ها برای توسعه ی شاخص هائی که موفقیت در کسب اهداف را اندازه گیری می کنند جلساتی برگزار می کنند و بحث گروهی و روش طوفان مغزی برای تعیین شاخص ها بکار می رود (توتل، ۱۹۸۶).
۲-۱-۲۸-۱۶ مدل گراندل و وتون^[۴۰۶]
در این مدل به استراتژی هائی جهت بهبود بهره وری تأکید می شود که بر رشد و توسعه ی سازمان تأکید دارد. آنها معتقدند که نوع استراتژی های بهبود بهره وری به مراحل رشد سازمان بستگی دارد و برای رشد سازمان به ۹ مرحله ی اشاره کرده اند که عبارتند از :
تعیین اهداف و تقدم و تأخر آن ها نسبت به همدیگر؛
مشخص کردن ملاک و معیاری برای ستاده ها با توجه به محدودیت های سازمانی؛
تهیه و تدارک برنامه های عملی؛
حذف موانع شناخته شده بر سر راه بهبود بهره وری؛
تکمیل روش اندازه گیری بهره وری و محاسبه ی بهره وری بر مبنای قیمت سال پایه؛
اجرای برنامه های عملی؛
برانگیختن کارگران و سرپرستان برای دستیابی به بهره وری بیشتر؛
ایجاد و حفظ روند فزاینده ی تلاش ها در جهت حرکت بهره وری؛
بررسی نتایج فعالیت ها در فرهنگ سازمانی (هنری، ۱۳۸۲).
۲-۱-۲۸-۱۷ مدل بهره وری سازمان های خدماتی
در این مدل شماتیک بهره وری با این مفهوم که چگونه منابع ورودی به طور مؤثر به ارزشی برای مشتریان و مراجعان به سازمان تبدیل می شود؛ مورد تأکید قرار گرفته است. در مدل مذکور بهره وری تابعی از کارآیی درونی، کارآیی بیرونی و کارآیی ظرفیت در نظر گرفته شده است (اجسالو و کاتری^[۴۰۷]، ۱۹۹۹: ۷۱).
ورودی های ارائه دهنده ی خدمت: کارکنان فناوری سیستم ها و روشها اطلاعات زمان و غیره
تولید کننده ی خدمت، خدمات را منفک از مشتری ارائه نماید
فرایند خدمات
خدمات رسان و مشتری خدمت مورد نظر را در تعامل با هم تولید و ارائه نمایند
تصویر ذهنی
داده ها و ورودی های مشتری : مشارکت مشتری مشارکت همکاران مشتری
مشتری خدمت را منفک از خدمت رسان، تولید و ایجاد می نماید (بر اساس تسهیلاتی که ارائه شده)
خروجی ها درون دادها (inputs)
کارآیی بیرونی (کارآیی درآمدی)
بهره وری خدمات
(کارآیی ظرفیت، کارآیی بیرونی و کارآیی درونی)f
کارآیی ظرفیت ( مطلوب سازی ظرفیت)
نگاره ی (۲-۱۵). مدلی برای بهره وری خدمات (اُجسالو و کاتری، ۱۹۹۹: ۷۱)
۲-۱-۲۸-۱۸ مدل ریگز و فلیکس^[۴۰۸]